Transformar organizaciones es transformar conversaciones

Transformar organizaciones es transformar las conversaciones que la constituyen. Esto implica transformar la estructura de compromisos básicos de la organización, que se establecen en el lenguaje.

Transformar organizaciones implica formular  una pregunta clave. La pregunta operativa central para generar efectividad en una organización entendida como red de conversaciones para la acción es: ¿qué conversación debo generar para anticipar y minimizar la ocurrencia de este evento que detiene el flujo de acción?, pero no necesariamente es la pregunta que se formulan las personas ante estos eventos. Muchas veces las conversaciones que se generan en las organizaciones generan una profundización de la situación de inacción en lugar de su superación.

Veamos tres tipos de conversaciones ¨empantanantes¨ que eventualmente podemos generar ante los momentos de producción de situaciones de inacción y que conversaciones alternativas y más poderosas nos permiten generar acción:

• Transformar organizaciones implica pasar de las críticas tóxicas a la declaración de estándares y preocupaciones:

  damos esta denominación a las conversaciones en las que expresamos juicios críticos acerca de una dada situación actual asumiendo esos juicios como afirmaciones. La consecuencia de esto último es que los expresamos como verdades y no estamos disponibles, en consecuencia, para ofrecer fundamento. De esta manera, juicios que podrían ser útiles para el aprendizaje se transforman en expresiones inefectivas. Esto suele ser así dado que al expresarlos no nos hacemos responsables de ellos y por tanto no vemos la pertinencia de fundamentarlos. Cuando tenemos juicios críticos es porque lo que vemos no cumple con estándares que son de nuestra preferencia y porque en última instancia lo que pasa no nos permite juzgar que nos estamos haciendo cargo de lo que nos importa producir. En otras palabras una conversación poderosa que nos lleva a superar la inacción que generan esos juicios tóxicos consisten en declarar nuestros estándares preferidos y las preocupaciones de las que nos estamos haciendo cargo.

• Transformar organizaciones implica pasar de las quejas con terceros a los pedidos y los reclamos:

  Muchas veces optamos, ante una situación que frena la acción, por generar una conversación de queja con un tercero (generalmente un allegado con quien compartimos muchos de nuestros puntos de vista), que no tiene relación alguna con la situación. Un proveedor no cumplió una promesa y en lugar de iniciar una conversación con él para remediar la situación, generamos una conversación de queja con alguien totalmente ajeno al tema en cuestión. Podemos caer en estas conversaciones debido a que son menos desafiantes que aquellas que nos llevan a confrontar a las personas involucradas en el la circunstancia en particular. Cuando nos quejamos, la queja suele tener relación con personas que no hicieron lo que nos prometieron o que esperamos que hagan algo sin necesidad de pedírselo. Por tanto, una conversación poderosa que puede ayudarlos a superar el estado de inacción es formular los reclamos correspondientes con los realizadores que, eventualmente, no han cumplido sus promesas o formular los pedidos a las personas que queremos que ejecuten ciertas acciones para nosotros.

• Transformar organizaciones implica pasar de los pronósticos de fracaso a las ofertas:

  Seguramente hemos escuchado, o quizás expresado alguna vez, opiniones como estas: ¨Este proyecto no va a prosperar¨ o ¨Esto no va a andar¨. Podemos considerar que si expresamos estos pronósticos es porque consideramos que se debería estar haciendo otra cosa. La pregunta es: ¿por qué no formular mi oferta en lugar de hacer pronósticos de fracaso? La conversación para formular una oferta es la que me lleva a hacerme cargo de que tengo el juicio de que hay algo mejor para hacer y también a tomar responsabilidad por hacerlo conocer. Quizás no siempre optamos por esta conversación dado que al formular una oferta estoy tomando riesgos mayores, pueden rechazar mi oferta, pueden aceptarla y en ese caso tendré que mostrar que tengo la capacidad de aportar el valor que ofrecí. Ahora bien, si mi perspectiva no prevalece, los pronósticos de fracaso sólo generarán estados de ánimo negativos en el equipo. La pregunta es: ¿puedo alinearme con mi equipo cuando mi perspectiva no prevalece?

Transformar organizaciones es transformar conversacioenes, pasando de críticas tóxicas, quejas con terceros y pronósticos de fracaso a declaraciones de estándares y preocupaciones, pedidos, reclamos y ofertas con los que nos hacemos cargo de los desafíos que se están enfrentando. Así, se produce un cambio radical. Este desplazamiento genera un aumento de la responsabilidad (si no cumplo me van a reclamar), del aprendizaje (declaramos nuestros estándares y preocupaciones para que los demás puedan crear nuevas formas de cuidarnos como clientes) y de la orientación a la creación de valor y la innovación (hacemos ofertas que consideramos pueden agregar valor a los demás). Además, esta verdadera inflexión cultural va a incrementar la efectividad y la confianza en los equipos.