Transformación organizacional: 7 prácticas para la reinvención

Cuando se habla de impulsar una transformación organizacional, o un cambio cultural, ¿de qué estamos hablando? Aquí algunas pistas.

La transformación organizacional implica una inflexión en la cultura organizacional. Desde mi óptica, esta ultima se puede entender como un espacio de practicas sociales. Dichas prácticas son las formas en que hacemos las cosas, las formas en que lidiamos con el mundo, nuestras relaciones y nuestra vida. la organización tiene sus propias prácticas organizacionales. las formas en las que allí se hacen las cosas. Un cambio cultural, una transformación organizacional, es siempre una transformación de las prácticas habituales en ese espacio. En mi experiencia de consultoría he podido ver que las siguientes prácticas suelen ser prácticas transformadoras básicas para las organizaciones, que las orientan hacia una mayor efectividad para lidiar con el mundo acelerado e impredecible que nos toca navegar y que requiere destrezas diferentes de las del mundo de hace unas pocas décadas. 

• Responsabilidad, "accountability" y protagonismo: una transformación organizacional puede comenzar al crear prácticas que propicien una cultura de "estar a cargo de mis clientes". Un gran desafío en muchas organizaciones es el de salir de la actitud burocrática. Salir de propensión a "trabajar a reglamento" o de "cumplir el procedimiento" para moverse hacia una cultura en la que la evaluación de que estamos por buen camino no es un reglamento sino el juicio de satisfacción de mi cliente.  
• Reuniones operativas basadas en gestión por compromisos: una transformación organizacional puede comenzar por instaurar reuniones donde el "output" de las mismas sea una lista de compromisos donde la triada quién, qué y para cuándo, este precisamente definida. Es una queja histórica en muchas organizaciones la de la falta de efectividad y la perdida de tiempo en las reuniones. las practica de entender la labor de gestión como la administraciones de redes de promesas para producir satisfacción de clientes, es una alternativa superadora. En estos espacios se podría comenzar a crear las conversaciones para impulsar practicas orientadas a "identificar lo que falta" en lugar de "identificar los errores o culpables". Si hay resultados que no estamos produciendo es porque faltan conversaciones adecuadamente diseñadas para producirlos.
• Cultura de confianza: tuna transformación organizacional también pude comenzar a partir de un desplazamiento conversacional, que tendrá como consecuencia un desplazamiento anímico. Hay tres conversaciones que son venenos de la productividad y socavan los estados de ánimo y por ende la capacidad de moverse hacia el futuro. La primera de ellas es la conversación de quejas con terceros. Estas conversaciones son las que producimos cuando estamos enojados con alguien que no nos cumplió una promesa y esto nos lleva a quejarnos con alguien ajeno al quiebre en cuestión. Es central transformar estas quejas en pedidos y reclamos efectivos. Otra conversación venenosa son los pronósticos de fracaso, es imperioso transformarlos en ofertas. Si pronosticamos fracaso es porque pensamos que hay alternativas de acción que son mejores, el compromiso con la efectividad es ofrecer esas alternativas.  Por ultimo las criticas tóxicas (criticar sin ofrecer fundamento del punto de vista) son conversaciones que sería deseable transformar en declaraciones de condiciones de satisfacción. Expresar que es lo que espero del trabajo de otros contribuye al aprendizaje y la mejora en lugar de al resentimiento. 
• Espacios de conversación abierta y honesta: una transformación organizacional puede comenzar al crear los espacios para intercambiar juicios críticos para potenciar masivamente el aprendizaje. Es central que estos espacios incluyan también las conversaciones para el reconocimiento y agradecimiento por los logros y méritos demostrados.
• Cultivar espacios de posibilidad: por último una transformación organizacional también puede surgir al generar conversaciones que permitan salir del "somos así", "no se puede", etc.; comprendiendo que las posibilidades se inventan principalmente porque hay compromisos alineados en las relaciones entre las personas. Estos espacios pueden incluir la generación de portfolios permanentes de iniciativas innovadoras. me refiero con esto a crear espacios de exploración de preocupaciones de clientes y diseño de ofertas innovadoras. 

En tu organización, ¿qué práctica de las enumeradas está ausente y podría constituir una oportunidad de transformación organizacional?