Organización ambidiestra: algunas claves

Lograr una organización ambidiestra sigue siendo un desafío central de cara al futuro. Buscar la eficiencia y la flexibilidad para la reinvención simultáneamente. Algunas claves.

La organización ambidiestra fue un tema de conversación en mis clases de la semana pasada. Estuve dando una materia titulada Gestión del Conocimiento y la Innovación, en el marco del Doctorado en Administración de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas de la UCA (Universidad Católica Argentina). Dicté es te curso para un grupo de alumnos, casi todos ellos académicos, empresarios o consultores; provenientes de la Universidad de Guayaquil en Ecuador. Tuve la oportunidad de tener interesantes conversaciones sobre los desafíos de supervivencia de las organizaciones.

Solemos sostener que es importante para la competitividad de una organización, lograr eficiencia operativa, un posicionamiento estratégico diferenciado del de sus competidores y conocer y satisfacer necesidades y deseos de sus clientes. El punto, según mi óptica, es que estos logros no aseguran la competitividad de una empresa en el mundo de hoy.

Organizacion ambidiestra y convergencia estratégica

Nos resulta clara la forma en que Gary Hamel explica dicha situación. El problema, dice Hamel, consiste en que al cabo de un tiempo todos los jugadores en el mercado están haciendo prácticamente lo mismo. Se observa en muchas industrias un fenómeno que este autor denomina convergencia estratégica, que consiste en el hecho de que las estrategias de los principales competidores en un sector dado, se parecen cada vez más entre sí, como así también sus procesos internos y sus ofertas en el mercado. La convergencia suele darse en torno a una cierta ortodoxia dominante y resulta de la imitación de las estrategias, procesos y ofertas que han producido éxito en algún competidor. Así, la mayoría de los jugadores terminan utilizando la misma materia prima, desarrollando y certificando sus procesos internos de acuerdo con las mismas normas y entes certificadores, y estudiando en las mismas escuelas de negocios a los mismos autores. De esta forma se produce dicha convergencia, dando lugar a la reducción de los márgenes de todo el sector porque las ofertas de todos los jugadores se vuelven casi indistinguibles. A este proceso también se lo suele denominar commoditización, en analogía con la indiferenciación que se da en los mercados de commodities agroindustriales.

Podríamos decir que al cabo de un tiempo predomina en los distintos mercados una tendencia a la “clonación” de los distintos jugadores. Esto indica que si bien los recursos, la eficiencia operativa, las consideraciones estratégicas y los estudios de mercado son necesarios, no garantizan la competitividad. Este hecho ha generado la idea de que además de una estrategia, sistemas de mejora continua y acciones de marketing, las organizaciones necesitan propiciar cambios inesperados. Cambios que durante un determinado período de tiempo las hagan únicas en su sector. Inventar nuevo valor para los clientes y, más aún, inventar nuevas formas de crear valor, se transformó en un desafío para las organizaciones y los profesionales también. La disciplina del marketing se desarrolló poniendo énfasis en las formas de crear propuestas de valor seductoras para los clientes. La innovación, va más allá, inventando nuevas formas de crear valor, inesperadas y únicas en el mercado donde se introducen. Al igual que Gary Hamel, Tushman y O’Reilly III lo expresaron así en su obra “Ganando a través de la innovación”:

“Para triunfar tanto hoy como mañana, los gerentes tienen que jugar dos juegos diferentes. Primero, deben mejorar continuamente en la competencia a corto plazo, que requiere del perfeccionamiento en la sincronización de la estrategia, la estructura, la gente, la cultura y los procesos. La eficiencia en sí misma no asegura el éxito a largo plazo. De hecho, el éxito de hoy puede inducir al fracaso de mañana. Para adquirir un éxito duradero, los gerentes deben dominar también otro juego: comprender cómo y cuándo ha de iniciarse una innovación revolucionaria, y, a su tiempo, un cambio revolucionario organizacional. La habilidad para jugar ambos juegos es crucial para sobrevivir y para mantener el éxito a largo plazo”.

Siguiendo esta idea, los autores introducen el concepto de organización ambidiestra, una organización que pueda jugar ambos juegos al mismo tiempo y que no muera presa de su propia eficiencia y éxito del pasado.

Organización ambidiestra navegando oceanos azules

Algunos autores plantean que las estrategias más poderosas serán aquellas que permitan crear ofertas innovadoras que hagan única, al menos por un tiempo, a la empresa que las produce. Por ejemplo, Chan Kim y Mauborgne en su libro “La estrategia del océano azul”, plantean la necesidad de que el pensamiento estratégico haga foco en las formas de eludir los espacios donde haya competencia (“océanos rojos”), haciendo foco en la creación de una innovación que deje a la empresa innovadora sin competidores en su espacio de acción, con un “océano azul” a su disposición, en el cual la competencia se vuelve inexistente, al menos durante cierto tiempo. Los procesos que prestan atención a la organización, la competencia y las necesidades de los clientes, son insoslayables. Sin embargo, la única fuente de ventaja competitiva sostenible y que permitirá la participación en los mercados del futuro, es la producción sistemática de innovaciones que entreguen un valor inesperado a los clientes. Esto implica la generación de organizaciones que puedan desarrollar procesos de re-invención permanente en sintonía con las aspiraciones futuras de sus clientes. Este desafío incluye, como trabajo fundamental, producir un entendimiento del futuro de los mercados. Las empresas necesitarán un observatorio permanente del mundo de sus clientes, para atisbar los cambios por venir.

Mientras hacemos ese trabajo la organización ambidiestra continúa logrando niveles al menos aceptables de eficiencia y alineamiento que ocurren simultáneamente.

¿Es tu organización ambidiestra?