Liderazgo emprendedor e innovación: perspectiva basada en habilidades

Proponemos aquí una perspectiva del liderazgo emprendedor y la gestión de la innovación como un proceso basado en el desarrollo y despliegue de habilidades pragmáticas.

La gestión de la innovación se ha abordado a veces, como una actividad relacionada con la utilización de una técnica de producción de iniciativas. Otras veces, asociada a la presencia de un gran estratega o de una persona genial que hay que descubrir. Paradójicamente, si bien estas perspectivas son las más difundidas no suelen dar grandes resultados. Proponemos aquí una perspectiva basada en el cultivo de ciertas habilidades pragmáticas que se ponen en juego cuando las personas y las organizaciones innovan.

Leer el mundo: clave para liderazgo emprendedor

“El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes, sino en tener una mirada nueva”.

Marcel Proust

Amar Bhidé es un profesor de Harvard que se dedicó a estudiar la forma en que los emprendedores creaban empresas de alto potencial y crecimiento rápido. El estudio se focalizó en USA y muestra un camino de desarrollo de los nuevos emprendimientos de alto potencial (aquellos que crecen fuertemente en sus primeros años) que puede resultar muy revelador.

El estudio de Bhidé muestra que de los centenares de emprendimientos de alto potencial analizados se pudieron observar los siguientes hechos:

• El 41% no tenía plan de negocio en absoluto (o sea que no contaba con una investigación sistemática de su mercado y un plan explícito de qué oferta iba a desarrollar y cómo iba a organizar la ejecución).
• El 26% tenía solo un rudimentario plan hecho a la buena de Dios.
• El 5 % realizó proyecciones financieras para algún inversor.
• Solo el  28% realizó un plan completo.
• Por otra parte, solo un 4% de los emprendimientos recibió capital de riesgo en sus inicios.

El autor evaluó que los aspectos clave del éxito de los emprendimientos de alto potencial estudiados tenían relación con algunos de estos puntos:

• Las empresas se suelen crear para resolver problemas con los que han tropezado personalmente los emprendedores como clientes o empleados.
• Los emprendedores generalmente tienen una gran habilidad para lidiar con la incertidumbre y para cambiar rápidamente de rumbo.
• Los emprendedores suelen tener una gran habilidad para integrar acción y análisis rápidos y con objetivos específicos, como la decisión de seguir en el proyecto o descartarlo y ganar tiempo para usarlo en otro proyecto.
• Habitualmente los emprendedores tienen una gran sensibilidad para escuchar, aprender y buscar compromisos de otras personas. Sus ventas suelen ser investigaciones.

El estudio de Bhidé también muestra cómo a medida que estas empresas crecían y se consolidaban, comenzaban a utilizar en forma más estructurada un enfoque conceptual y las herramientas de análisis tenían un rol más protagónico. Generalmente en esas etapas posteriores lograban acceso a capital de riesgo.

La investigación citada muestra que, en la mayoría de los casos, el emprendedor no crea una empresa de alto potencial porque realiza una investigación histórica de su mercado y análisis financieros muy sofisticados.

Más bien la clave del éxito de los emprendedores se relaciona con habilidades como la flexibilidad frente al cambio, la fortaleza para enfrentar la incertidumbre, la sensibilidad y capacidad de escuchar los problemas de los clientes, experimentar y aprender.

Las espacios sociales en general y los mercados en particular distan mucho de los fenómenos físicos que permitieron el desarrollo de la ciencia occidental y su impronta cartesiana. Las economías, los mercados, las organizaciones y las estrategias son nuestras construcciones más que “objetos de la naturaleza”. Por eso, nuestra observación de los fenómenos sociales es siempre relativa a un marco interpretativo construido en el pasado. Dado que el cambio implica que esos marcos sean alterados, una mirada rígida cierra posibilidades de comprensión del mundo.

Podemos decir que el paradigma cartesiano dominante se expresa en la valoración del análisis, la construcción de modelos, la predicción, extrapolación, proyección, planificación, etcétera. Estas acciones se suelen realizar sobre hechos del pasado y del presente, de la misma manera que estudiamos los fenómenos físicos pretendemos estudiar los fenómenos sociales y en ese acto perdemos de vista nuestro carácter de inventores de mundos en el lenguaje.

La creación de realidades nuevas en el mundo de los negocios no está determinada linealmente por los hechos del pasado. Los agentes cartesianos típicos, se relacionan con la construcción del futuro desde la deriva histórica, en cambio los grandes líderes y emprendedores se suelen relacionar de otra manera con el futuro, suelen ver el futuro como una posibilidad que visualizan y se comprometen con su invención. Las destrezas que cada uno de ellos necesita serán diferentes.

Mientras que para mirar el futuro desde la deriva histórica son importantes las habilidades reflexivas (know-what), mirar el futuro desde la invención requiere habilidades pragmáticas (know-how).

Inspirados en el trabajo de Christensen, podemos hacer una distinción entre negocios establecidos y negocios emergentes y señalar diferencias en habilidades necesarias para ser efectivos en cada uno de ellos.

Las empresas que actúan en negocios establecidos se dedican básicamente a cuidar nichos actuales y capturar las oportunidades que puedan surgir. El management de estas empresas se desarrolla utilizando habilidades que permiten analizar mercados, extrapolar tendencias, hacer predicciones y planificar acciones a futuro que permiten mejorar la calidad o introducir innovaciones de sostenimiento.

Esta forma de hacer empresa implica una forma de relación con el futuro desde la deriva histórica, tomando como principal antecedente para la creación del futuro la proyección de las tendencias históricas. La popular frase “miramos el futuro por el espejo retrovisor” intenta captar esta predisposición a buscar el antecedente mas relevante para atisbar el futuro a partir lo que ocurrió en el pasado.

Las empresas que actúan en negocios emergentes básicamente inventan ofertas que re-configuran el mercado. El management de estas empresas se desarrolla utilizando otras habilidades que no tienen que ver con el análisis y la predicción de tendencias, sino más bien con la creatividad, la invención y el liderazgo emprendedor. Esta forma de hacer empresa implica una forma de relación con el futuro desde el compromiso con una posibilidad o visión.

En relación con lo anterior resulta interesante tomar en consideración el ejemplo mencionado de la creación de nuevas empresas de alto potencial. Muchas de las prácticas analíticas propias de esta mirada tradicional del management (análisis de sectores industriales, investigación de mercados, diseño de estructura y procesos organizaciones, etc.) no suelen ser las que se ponen en juego para producir nuevas empresas exitosas.

La pregunta que nos interesa es: ¿De qué manera el emprendedor lee el mundo y su mercado de manera de considerar que se abre una posibilidad de negocio interesante?

Esta pregunta puede tomar una forma más general que trasciende el ámbito de los negocios: ¿De qué manera lee el mundo un líder, para ver nuevas posibilidades de crear valor?

En este artículo pretendemos desarrollar una disciplina de la construcción de visión, una disposición al cultivo de posibilidades, a partir de una forma particular de entender el mundo como espacio de invención. Consideramos que éstas son las bases para la gestión de la innovación.

Mirar el mundo como espacios de prácticas sociales

“Todas las redes de prácticas y de significados, desde las culturas tribales hasta las familias individuales son espacios de apertura en los que nos movemos”.

Charles Spinoza, Fernando Flores y Hubert Dreyfus

Consideramos que una base sólida para la gestión de la innovación es el desarrollo de la habilidad para ver los espacios humanos como espacios de prácticas sociales. Veamos un ejemplo de cómo desarrollar esta sensibilidad.

Matthiew Budd nos cuenta, en su libro "Tu eres lo que dices", sobre Thomas Gladwin, un antropólogo social que vivió varios años con un pueblo del Pacífico Sur que habitaba en pequeñas islas muy dispersas, los puluwat.

Los hombres de esta tribu son eximios marineros y pescadores. Suelen navegar cientos de kilómetros hasta encontrar zonas favorables para la pesca o a islas remotas para comerciar. Navegan en pequeñas y endebles canoas. De por sí era sorprendente que esas canoas pudieran navegar como lo hacían, pero más sorprendente resultaba la manera en que navegaban cuando no había tierra a la vista. No contaban con mapas, ni brújulas, ni instrumentos de cálculo basados en la posición de las estrellas.

La pregunta de Galdwin era: ¿Cómo hacían los puluwat para navegar? Decidido a develar el misterio, el antropólogo trabó amistad con varios expertos marineros y les preguntó cómo gobernaban sus barcos. Fue interesante la reacción de los marineros: quedaban perplejos frente a la pregunta, como si les estuvieran preguntando cómo respiraban. Respondieron: “lo hacemos y ya está.”

Luego de un tiempo Galdwin advirtió que los puluwat tenían prácticas comunes para navegar que habían asimilado sencillamente por vivir en su cultura y navegar con sus padres, hermanos y otros pobladores. No necesitaban comprender conceptualmente la práctica para asimilarla.

Como lo expresa Budd, “ser puluwat supone, entre otras cosas, dominar esta práctica”. Es una práctica refleja, para nada relacionada con un proceso reflexivo.

La siguiente pregunta misteriosa era ¿Cuál era esa práctica de navegación? Gladwin se dedicó durante meses a navegar con ellos, en esos momentos les hacía muchas preguntas. Al cabo de un tiempo el antropólogo tuvo una explicación.

Veamos como lo relata Budd:

“Al parecer, los puluwat viven en una parte del Pacífico Sur en la que hay tres clases de olas, cada una de las cuales se desplaza en una dirección distinta. Las tres direcciones son constantes y estables, excepto durante las tormentas. Gladwin descubrió que el movimiento de un velero en cualquier momento representa la suma total de las fuerzas de las tres olas. Como las direcciones de las olas son constantes, el balanceo de la embarcación ‘decía’ a los marineros qué dirección estaban siguiendo exactamente. ¡Pero aún más asombroso era que los marineros sabían cómo llegar de una isla a otra eligiendo el movimiento de balanceo adecuado!”.

En una ocasión el antropólogo se embarcó en una breve travesía, cuando los alcanzó la noche se sintió preocupado porque el marinero le dijo que era hora de dormir. Gladwin pensó: “Esto es el fin. ¿Cómo vamos a navegar si está dormido?”. Lo que ocurrió después lo dejó perplejo:

“Mientras el antropólogo se acurrucaba atemorizado en la proa de la embarcación, el marinero puluwat se levantaba de vez en cuando de un salto de su duermevela, corregía el rumbo del bar- co y luego volvía a dormir. Luego, tras algún tiempo el proceso se repetía”.

Gladwin supo después, que los marineros “sentían”, incluso durante el sueño, los cambios en el balanceo que hacían perder el rumbo a la embarcación. De manera muy parecida a cómo la madre de un recién nacido “oye” a su hijo hasta cuando está dormida.

El antropólogo tenía ahora una nueva pregunta: ¿Cómo calculaban la velocidad? Para navegar necesitaban conocer, además de la dirección, la velocidad. Una vez más la respuesta lo dejó asombrado. Al parecer los puluwat consideran al barco como un punto fijo. Para ellos, su velocidad está en función de la rapidez con la que la costa y los objetos flotantes de alejan del barco.

El misterio estaba resuelto, Este sistema se desarrolló en la cultura de los puluwat por ser eficaz. De no ser así, habría habido muchos accidentes y muertes.

Por último, los marineros no iban a escuela de navegación, aprendían viajando con maestros y haciendo lo que estos hacían. Así, progresivamente eran capaces de embarcarse en travesías cada vez mas largas. Aprendían, practicaban, eran corregidos por un maestro y se transformaban en marineros consumados, listos para transmitir esta práctica a la siguiente generación de puluwat.

Lo natural, obvio y razonable para los marineros puluwat, era decididamente extraño para un marinero occidental. Gran parte de lo que denominamos sentido común se relaciona con un trasfondo de prácticas sociales compartidas con las que crecimos y nos familiarizamos.

Hubert Dreyfus en su libro Ser-en-el-mundo presenta algunos argumentos por los que considera relevante el estudio de “Ser y Tiempo” obra capital de Martin Heidegger y que nos resultan relevantes para forjar una nueva perspectiva del mundo que nos permita ver posibilidades nuevas como líderes. Dreyfus sostiene que es relevante el estudio por lo que implica para un mejor entendimiento de lo que significa ser un ser humano y sostiene que la tradición filosófica ha malinterpretado al ser humano comenzando con la fascinación de Platón por la teoría.

La idea de que se podía comprender el universo a partir de la observación desapegada de los fenómenos para advertir los principios subyacentes ha resultado una de las ideas más poderosas que produjo la humanidad. El problema, según Dreyfus, es que “Platón y nuestra tradición erraron su camino al pensar que se podría lograr una teoría acerca de todo –incluso de los seres humanos y su mundo social- y que la forma en que los seres humanos se relacionan con las cosas es a partir de una teoría implícita acerca de ellas”.

En prácticamente todos los dominios del estudio de los seres humanos, el sentido común subyacente al trabajo de los investigadores es la búsqueda de atributos libres del contexto específico y su vinculación en leyes generalizadas como en las ciencias naturales y el conductismo.

Veamos cómo describe Dreyfus la apertura hacia el pensamiento de Heidegger como alternativa a esta aproximación al estudio del ser humano:

“A pesar del gran interés por estos modelos formales –en particular el llamado modelo de la mente como procesadora de información- cada día aumenta la sensación de que no han funcionado tan bien como se había esperado... A medida que los investigadores se cuestionan el rol de la teoría en sus disciplinas, mayor es su interés por los métodos interpretativos que toman en cuenta el significado y el contexto”.

Tales enfoques se derivan conscientemente o no, del método hermenéutico de ‘Ser y Tiempo’. Heidegger siguió a Wilhelm Dilthey al generalizar la hermenéutica desde un método de estudio de los textos sagrados hasta un modo de estudiar todas las actividades humanas. Efectivamente, Heidegger introdujo el método hermenéutico en la filosofía moderna mediante su elaboración de la necesidad de interpretación en el estudio del ser humano, y mediante su descripción de la estructura circular que dicha interpretación debe tener”.

Husserl, maestro de Heidegger, desarrolló una comprensión del hombre que lo considera una conciencia que contiene significados -contenido intencional- que dan inteligibilidad a todo lo que las personas encuentran en su camino.

Heidegger nos trae una mirada alternativa, que se expresa así en palabras de Dreyfus:

“Heidegger propuso que había una forma de intencionalidad más básica que la de un sujeto individual autosuficiente dirigiéndose al mundo mediante su contenido intencional. En el fundamento del nuevo enfoque de Heidegger hay una fenomenología de destrezas cotidianas “no conscientes” para hacer frente a la vida y que están en la base de toda inteligibilidad”.

Así Heidegger cuestiona tanto la suposición de que la actividad humana se puede explicar en términos teóricos, como la ubicación central que la tradición cartesiana asigna al sujeto consciente.

Dreyfus presenta los cinco postulados del cartesianismo que Heidegger intenta despejar para dar lugar a su concepción. Veamos cómo estos postulados son cuestionados y cómo la nueva mirada que se abre nos permite iluminar de una manera nueva el ejemplo de la vida de los puluwat.

• No actuamos a partir de principios explícitos. Heidegger nos dice que las condiciones necesarias para que las personas se muevan en el mundo y le encuentren sentido a sus vidas, son provistas por las destrezas, discriminaciones y prácticas en las que somos socializados y que estas prácticas solo pueden funcionar si se mantienen en el trasfondo. Así la reflexión crítica solo es necesaria cuando el modo usual de actuar resulta insuficiente. Heidegger llama “la comprensión del ser” a ese trasfondo inexplicitable que nos per- mite dar sentido a las cosas. Estas prácticas de trasfondo pueden ser señaladas pero sólo en las personas que moran en ellas, no se pueden explicitar con independencia del contexto. Según Heidegger esto significa que siempre se debe hacer hermenéutica desde dentro de un círculo hermenéutico.
• No actuamos a partir de tener una representación mental del mundo. A la convicción tradicional de que los seres humanos se mueven por sus deseos y necesidades, se agrega la idea de Descartes de que para que actuemos tiene que haber algún tipo de contenido en nuestra mente –alguna representación mental-. Heidegger cuestiona esta necesidad, piensa que hay un modo más funda- mental del ser humano que no se puede entender en términos de sujeto-objeto.
• No actuamos a partir de tener una teoría implícita acerca del mundo. Veamos cómo describe Dreyfus este postulado que Heidegger quiere desafiar: “La visión de Platón de que todo lo que hacen los seres humanos, y que tiene algún sentido, se basa en una teoría implícita, combinada con la visión de Descartes/Husserl de que tal teoría está representada en nuestras mentes como estados intencionales y reglas que los relacionan, nos lleva a concluir que aunque para la inteligibilidad sea necesario un trasfondo de prácticas compartidas, con toda seguridad podremos analizar ese trasfondo en términos de otros estados mentales. Esto nos lleva a la idea de una red holística de estados intencionales, un sistema tácito de creencias, que se supone debe subyacer a cada aspecto de la actividad humana estructurada, incluyendo las prácticas cotidianas de trasfondo”. Heidegger niega esta noción filosófica, e insiste en que debemos retornar al fenómeno de la actividad humana cotidiana y dejar de prestar atención a las oposiciones inmanente/trascendente, representación/representado, sujeto/objeto, y también a oposiciones dentro del sujeto tales como consciente/inconsciente, explícito/tácito, reflexivo/irreflexivo. Heidegger no está en contra de las teorías y de la ciencia, más bien señala la imposibilidad de un holismo teórico que permita hacer teoría acerca de todo y en particular acerca de los seres humanos y su comportamiento.
• El punto de vista desapegado no es superior al involucrado. La idea de que la forma de abordar el mundo con una mirada distanciada, desapegada y pretendidamente objetiva, que pueda dar lugar a la construcción de una teoría, es el punto de vista correcto, es desafiada por Heidegger. Muchos filósofos han supuesto que solo se puede descubrir cómo son las cosas y las personas, retrayéndose previamente de las ocupaciones prácticas cotidianas. En este sentido se puede decir que Heidegger radicaliza introvisiones ya contenidas en los escritos de pragmatistas como Nietzsche, Peirce, James o Dewey.
• No se puede entender al ser humano a partir de la actividad de sujetos individuales. Como señala Dreyfus, “Heidegger sigue a Wilhem Dilthey al enfatizar que el significado y organización de una cultura deben ser considerados como la base fundamental de las ciencias sociales y la filosofía, y no pueden extraerse a partir de la actividad de los sujetos individuales… En su énfasis en el contexto social como el fundamento último de la inteligibilidad, Heidegger se asemeja al otro crítico de la tradición filosófica del siglo XX, Ludwig Wittgenstein. Ambos opinan que la mayoría de los problemas filosóficos se pueden resolver mediante una descripción de las prácticas sociales cotidianas.”

Volviendo a los marineros puluwat, estos no tienen una expresión explícita para describir lo que hacen en su “navegar”, lo primario para ellos es la práctica del navegar sin la necesidad de explicitación de la estructura y organización de esas prácticas en función de alguna representación mental o teoría implícita en esa práctica. De ahí la perplejidad ante las preguntas del antropólogo. La destreza que evidencian en su práctica no se relaciona en ninguna medida con sus capacidades de explicar, predecir o representar mentalmente su actividad.

Las acciones que emprenden dichos marineros durante la navegación son las que les aparecen como familiares y obvias dada la circunstancia, podríamos decir que son las que surgen de la conformación de su sentido común. Esto no implica que la reflexión no sea importante e iluminadora, sino más bien intenta mostrar que en nuestro quehacer cotidiano en el que lidiamos diestramente con el mundo, la reflexión no está al centro.

En este capítulo pretendemos caminar por las orillas del arduo e in- trincado pensamiento de Heidegger, con la gran ayuda que nos proporciona la clara interpretación que Dreyfus hace de sus escritos, para emerger con algunas distinciones y nociones que nos servirán de base para nuestra comprensión de la acción humana y el liderazgo.

Podríamos decir que según la interpretación de Heidegger, lo central en la comprensión de la existencia humana es su carácter interpretativo. Heidegger nos dice que la existencia humana se caracteriza por un estado interpretador de sí mismo.

O dicho de otra manera, dado que el modo de ser de los humanos es la “existencia”, “siempre lleva enraizado en su cuerpo un entendimiento de su ser… la comprensión que un individuo pueda tener de su ser humano en el ejercicio de sus actividades, es el resultado de estar socializado en prácticas que ya contienen una interpretación, que no está completa ni necesariamente presente en los estados mentales de las personas”, al decir de Dreyfus.

Nuestras prácticas llevan encarnadas en sí una ontología. Veamos un ejemplo que nos acerca sobre la crianza de los niños en Estados Unidos y en Japón:

“Un bebe japonés se ve muy tranquilo…Yace quieto en su cuna… mientras su madre, en sus cuidados, le hace [gran cantidad de] arrumacos, lo pasea y lo mece. Parece que trata de aquietar y acallar al niño, y comunicarse con él más física que verbalmente. Por otra parte, el niño estadounidense es más activo… y explorador de su ambiente, y su madre, en sus cuidados, lo mira más y le habla más. Parece tratar de estimular al bebé a la acción y a la respuesta vocal. Es como si la madre estadounidense quisiese tener un bebé vocal y activo y la madre japonesa quisiese tener uno tranquilo y satisfecho. En términos de los estilos de cuida- dos de las madres de ambas culturas, aparentemente obtienen lo que desean… A los tres o cuatro meses de edad ya ha habido una buena cantidad de aprendizaje cultural.. a estas alturas, los bebés han aprendido a ser bebés estadounidenses o bebés japoneses”.

Dreyfus cita un párrafo de Pierre Bourdieu donde explica cómo, la existencia de una ontología subyacente no implica que necesariamente deba estar representada en una mente:

“La totalidad de un grupo y todo el ambiente estructurado simbólicamente… ejerce una acción anónima, penetrantemente pedagógica… La parte esencial del modus operandi que define la maestría práctica es en realidad transmitida en su estado práctico, sin tener que alcanzar el nivel de discurso. El niño no imita “modelos” sino las acciones de otras personas. El hexis corporal le habla directamente a la función motora, en forma de una pauta de posturas que es tanto individual como sistemática, porque está ligada a un sistema de técnicas que involucran al cuerpo y a los utensilios, y que a su vez en todas las sociedades están cargados con una hueste de significados y valores: los niños prestan especial atención a los gestos y posturas que, ante sus ojos, expresan todo lo que se necesita para hacer un adulto realizado –un modo de caminar, una inclinación de la cabeza, las expresiones faciales, los modos de sentarse y usar los utensilios, siempre asociados a un tono de voz, un estilo de hablar y (¿cómo podría ser de otra manera?) a cierta experiencia subjetiva”.

Los indígenas puluwat de nuestro ejemplo anterior, adquirieron sus prácticas de navegación mirando a sus mayores mientras navegaban e imitándolos, no dando contenidos explicativos acerca de la navegación a sus mentes. Podemos decir entonces que los seres humanos llevamos dentro de nosotros una comprensión del ser que nadie tiene en mente, o sea tenemos una ontología de la que no somos conscientes.

Veamos otro iluminador ejemplo de Dreyfus:

“Otro ejemplo… son nuestras costumbres de posicionamiento físico ante otra persona. En el caso de entablar una conversación, por ejemplo, todos hemos aprendido a situarnos a una distancia adecuada ante nuestro interlocutor, y es más, estas distancias serán notablemente distintas si se trata de extraños, conocidos, etc. Cada cultura tiene una “sensibilidad” diferente para determinar cuáles son las distancias apropiadas de acuerdo a la situación. En África del Norte, por ejemplo, la gente se sitúa mucho más cerca entre sí y en general tiene más contacto corporal que en Escandinavia. Curiosamente estas prácticas no son enseñadas por los padres, estos ni siquiera saben de la existencia de una pauta que establezca cierta regularidad en lo que están haciendo, y tampoco se percatan de estar haciendo algo especial. Mas bien, los niños, al estar siempre imitando a los adultos sin siquiera in- tentarlo, sencillamente asimilan la pauta. No hay ninguna razón para pensar que haya reglas involucradas en esto; mas bien, lo que ocurre es que tenemos una experta comprensión de nuestra cultura”.

Es interesante lo que señala Bourdieu, citado por Dreyfus: “…quién está fuera de la tradición de prácticas específicas que se están observan- do considera que quienes las encarnan actúan de acuerdo a un sistema de reglas explícitas.”

Según señala Dreyfus, Heidegger, a diferencia de Bourdieu, sostiene que los modos de conducta propios de los seres humanos no son meros hechos susceptibles de ser estudiados objetivamente por una disciplina ‘científica’. “En lugar de eso, debido a que contienen una comprensión del ser, sostiene que deben ser estudiados como una interpretación y no como una ciencia.”

Podríamos decir que transformarnos en seres humanos no es algo que nos acontece como fenómeno individual, más bien somos humanos porque somos criados en una comunidad humana en la que desarrollamos ciertas destrezas que configuran una ontología, una cierta comprensión del ser.

Heidegger supera el pensamiento dualista ya que niega la perspectiva objetiva que plantea que la realidad primaria es el mundo material y la perspectiva subjetiva que dice que la realidad primaria son nuestros pensamientos y emociones, argumentando que uno no puede existir sin el otro.

El interpretador y lo interpretado no existen independientemente. El trasfondo histórico que describíamos nos da la condición necesaria desde la cual interpretar. Tenemos una particular forma de vivir en el lenguaje que no puede ser totalmente explicitada en dicho lenguaje. Esta condición de la existencia humana, este ser-en-el-mundo, es lo que Heidegger denomina Dasein.

En otras palabras, somos criaturas sociales, seres históricos cuyo trasfondo se expresa en nuestra particular forma de experimentar y vivir en el lenguaje, y que no puede ser totalmente explicitada en dicho lenguaje. Estamos inmersos en un “círculo hermenéutico”, esta expresión se refiere a que todo fenómeno que experimentamos lo interpretamos desde dentro de nuestra propia tradición interpretativa.

Mirar el mundo como espacio abierto a la invención

“...contrariamente a lo que se piensa en el ámbito de la ciencia social, casi ningún descubrimiento, ninguna tecnología destacable surgieron del diseño y la planificación: no fueron más que Cisnes Negros. La estrategia de los descubridores y emprendedores es confiar menos en la planificación de arriba abajo y centrarse al máximo en reconocer las oportunidades cuando se presentan, juguetear con ellas”.

Nassim Nicholas Taleb

Veamos más en detalle los elementos centrales de la perspectiva de la gestión de la innovación que proponemos a partir de las nociones que describimos antes.

El trasfondo de las prácticas sociales. Lo que da sentido a un dado grupo de prácticas sociales es un interés humano subyacente. Las prácticas en las que fluimos tienen sentido porque nos permiten hacernos cargo de un futuro que nos importa, entonces podríamos decir que tienen un propósito. A ese propósito al que estamos lanzados al actuar lo llamaremos preocupación.

Es interesante ver que no necesariamente estamos conscientes de nuestras preocupaciones al actuar. El indígena puluwat se hacen cargo de ciertas preocupaciones a través de sus prácticas de navegación, que pueden estar relacionadas con la alimentación, el abrigo, etc.; pero no necesariamente está mentalmente consciente de esas preocupaciones mientras fluye en sus prácticas de navegación. Puede que esté más consciente de ciertos deseos o necesidades. Por ejemplo necesita madera para reparar una parte de su embarcación, o desea llegar a la playa porque está exhausto.

Las preocupaciones suelen estar en el trasfondo desde el cual actuamos, no suelen articularse explícitamente como las necesidades, pero son activas en movilizar la generación de nuestras prácticas cotidianas. Estas preocupaciones de trasfondo pueden cambiar de un momento a otro por diversas razones impulsando la movilización de las prácticas actuales para hacerse cargo de esa nueva preocupación que emerge.

Un ejemplo que muestra esto con claridad es el de la emergencia de una preocupación más intensa en relación a la seguridad, a la integridad física personal, como producto del atentado a las torres gemelas de Nueva York en el famoso 11 de septiembre del 2001. Este hecho movilizó y posicionó preocupaciones nuevas en las sociedades de todo el mundo.

Los espacios de apertura y el “hacer historia”. Flores, Dreyfus y Spinosa, desarrollaron una ontología de las prácticas sociales y de su transformación que consideramos la base de nuestra visión de la gestión de la innovación. Estos autores desarrollan dicha ontología con base en el trabajo de Heidegger y Merleau-Ponty, que sintetizará y enriquecerá las nociones expuestas hasta aquí.

Estos autores sostienen que en Occidente hay dos formas no históricas de enfrentar la existencia. La primera de ellas consiste en vivir como sujetos modernos, que controlan un mundo objetivo, a los que denominan agentes cartesianos. En segundo lugar podemos vivir como sujetos posmodernos, ubicados en el fin de la historia. Estos construyen identidades fluidas y prosperan sin apego estable a una comunidad.

Los autores sostienen que aún es posible “hacer historia”, que aún nos importa la identidad comunitaria, la tradición a la que pertenecemos. Señalan que esto se puede expresar en tres formas: actuando como em- prendedores, como ciudadanos comprometidos o como cultivadores de solidaridad.

Veremos a continuación las distinciones que nos pueden permitir observar las prácticas del hacer historia (las prácticas de la gestión de la innovación). Los autores denominan espacio de apertura, al conjunto de prácticas sociales que nos permiten relacionarnos con las cosas, con nosotros mismos y con el mundo, produciendo una red autónoma de significados.

La manifestación de estas prácticas implica ciertas habilidades compartidas en un dado espacio social, que se sirven de herramientas particulares y permiten configurar roles específicos, que en conjunto le ayudan a hacerse cargo de ciertas preocupaciones que constituyen el propósito de dichas prácticas. Estos espacios de apertura se pueden relacionar con el concepto de mundaneidad de Heidegger.

Un mundo es, para Heidegger, una totalidad inter-relacionada de piezas de equipa- miento, como las embarcaciones y demás utensilios que los puluwat utilizan para desarrollar sus prácticas de navegación. Estas prácticas hallan su sentido en un cierto propósito, ciertas preocupaciones desde las cuales las acciones emprendidas encuentran sentido, como la del sustento material en el caso de los puluwat. A su vez, quienes encarnan dichas prácticas configuran ciertos roles como el de marinero.

Entonces, los mundos de Heidegger pueden ser las culturas, las organizaciones, las profesiones, las familias, etc. Todas implican un espacio de apertura particular, el develamiento de un espacio particular de posibilidades. Así, las cosas se nos aparecen como apropiadas o significativas en relación con su ajuste a este espacio de apertura.

Además, estas prácticas con sus herramientas y roles, se coordinan de una manera particular configurando lo que los autores denominan el estilo. Veamos cómo los autores describen el concepto de estilo:

"Para la organización de las prácticas se necesita algo más que un equipo interconectado, propósitos e identidades. Toda nuestra actividad pragmática está organizada por un estilo. Llamamos estilo al modo en que, finalmente, se ajustan todas nuestras prácticas. Es un error frecuente considerar al estilo como uno de los varios aspectos posibles de un individuo o de una actividad humana, en el sentido en el que se habla del estilo de una chaqueta. Por el contrario, afirmamos que un estilo no es un aspecto de las cosas, de las personas o sus actividades, sino aquello que las constituye en lo que son."

El estilo de una comunidad determina qué posibilidades se observan, cuáles se consideran importantes y cómo se encarará la acción. Así, es el estilo lo que abre un determinado espacio de apertura que se expresa en una particular forma de coordinación de las prácticas. El estilo también nos transforma a nosotros, en tanto agentes, en lo que se traslada de una situación a otra.

Un ejemplo que sobre los estilos de manejo del automóvil descripto por los autores es gráfico para resaltar este punto:

"Para apreciar como un estilo dota de importancia y valora a ciertas actividades y cosas, quitándoselas a otras, consideremos dos maneras de conducir: el estilo agresivo de Nueva York o Buenos Aires, en oposición al estilo tranquilo y deseoso de agradar del Medio Oeste de los Estados Unidos.

Cualquiera que haya conducido en Nueva York o Buenos Aires sabe que allí se le da mucha importancia a que alguien adelante o que, en medio del tráfico, gire de una pista a otra. En la carretera, cada automóvil y cada conductor es visto como un desafío que debe ser superado.

En Nueva York o Buenos Aires, los conductores se sienten como en competencia y todo obstáculo que surja en su camino los irrita. A diferencia de los anteriores, el conductor del Medio Oeste no ve razón alguna para conducir bajo tensión. Para él lo importante es gozar del paisaje y el trayecto. Un largo desvío significa una alegría, pues le proporciona nuevas perspectivas. No presta atención a los otros coches, a menos que le pidan ayuda, que ofrece espontáneamente.

Un visitante del Medio Oeste que aborde por primera vez un taxi en Nueva York o Buenos Aires no se verá en una serie de ondulantes movimientos, sino en una mancha confusa, en una conmoción aterradora. Un bonaerense que conduzca en el Medio Oeste no verá actos de cortesía, sino un cúmulo de oportunidades perdidas.

Estos dos estilos contrapuestos de conducción no solo hacen que aparezcan situaciones diferentes, sino que dotan de significado a estas diferencias y las hacen dignas de ser tomadas en cuenta."

Este ejemplo muestra claramente cómo el estilo de nuestra cultura se expresa en la forma de relacionarnos con la vida, las cosas y los otros, definiendo que es lo que importa en cada momento y cómo actuar. Es interesante pensar en esta distinción del estilo para reflexionar acerca del fenómeno de la innovación, de la aparición de la novedad. Veamos lo que señalan los autores respecto del abordaje de lo nuevo:

Llegado a este punto, podemos observar que el estilo de cualquier cultura particular genera prácticas que se transfieren de una situación a otra. Cuando la gente las cambia de modo sustancial, lo hace a partir del estilo que ya poseía; y las personas que son particularmente sensibles al estilo, en el dominio que sea, son particularmente aptas para hacer tales ajustes.

Esta es la característica que nos permite ver maestría en lo que hacen. Los buenos cocineros demuestran esa capacidad cuando, disponiendo de una despensa provista de ingredientes poco prometedores, los transforman en un banquete. No es que estén habituados a trabajar con ingredientes de mala calidad, pero permanecen fieles a su estilo y desechan hábitos rígidos que, en una situación como esa, les hubiesen llevado a adquirir nuevos ingredientes. En este sentido, nuestros héroes deportivos son como los grandes cocineros: muestran su maestría en el juego cuando triunfan haciendo algo inesperado y, a veces, poco razonable.

La innovación como inflexión de estilo. A la apertura de mundos cotidiana, a la que nos referíamos, podemos distinguirla de otra apertura que los autores denominan histórica. La apertura histórica ocurre al cambiar el estilo del espacio de apertura.

Veamos cómo describen los autores las destrezas necesarias para producir estos cambios:

“El descubrimiento histórico requiere tres destrezas: primero, de-ser capaces de intuir y concentrarnos en las anomalías o desarmonías que surjan en la actividad individual; segundo, debemos ser capaces de cambiar el espacio abierto a partir de las prácticas desarmónicas; y tercero, construir en base a esa desarmonía. Estas destrezas se ejercen con naturalidad cuando las personas actúan con un intenso compromiso”.

Las anomalías son los aspectos de las prácticas sociales que generan insatisfacción recurrente en la comunidad. El concepto de anomalía se inspira en el trabajo de Thomas Kuhn, autor de la obra “La estructura de la revoluciones científicas”, quien utiliza el concepto para referirse a los fenómenos que encuentran los científicos durante su labor y que no pueden ser explicados en términos de los marcos teóricos dominantes. Kuhn destaca que los científicos en su trabajo normal tienden a pasar por alto las anomalías de dos maneras: primero, considerándolas como un problema del experimento y no como un fenómeno real; segundo, sencillamente no percibiéndolos por estar condicionados por la expectativa de que esos fenómenos no son posibles de acuerdo a lo predicho por la teoría dominante.

En el caso de la aplicación de Flores, a los espacios de apertura, las anomalías se relacionan con los aspectos de nuestras prácticas que no se coordinan adecuadamente con el resto de nuestras prácticas y que por ende nuestro sentido común tiende a pasar por alto. Si estas desarmonías en nuestras prácticas son extendidas, existiendo para muchas otras personas en distintas situaciones, entonces constituyen una anomalía. Los emprendedores, los ciudadanos comprometidos y las figuras culturales son los que en lugar de ignorar estas anomalías se concentran en ellas y se comprometen con su superación. Estas anomalías abren posibilidades para incorporar novedades a través de la modificación de las prácticas actuales, generando una inflexión de estilo en dicho espacio. La mejor forma de explorar desarmonías no es a través de la reflexión y el desapasionamiento propio de una mirada cartesiana, sino a través de un intenso compromiso e involucramiento en experimentar. Este es el núcleo de nuestra visión de la gestión de la innovación.

El desafío del liderazgo emprendedor y la innovación

“La innovación jamás será aceptada de inmediato. Para que una organización la incorpore hay que hacer intentos repetidos, demostraciones incesantes y continuos ensayos. Un proceso que exige coraje y paciencia”.

Warren Bennis

Urban Station es una empresa recientemente creada en Buenos Aires, y que pone a disposición una nueva oferta vinculada con el trabajo de oficina. Esta empresa es parte de un movimiento más amplio denominado co-working. Veamos cómo esta empresa describe su servicio:

“Urban Station es el primer lugar diseñado especialmente para los trabajadores móviles y para todos aquellos que compartan la idea de que es posible trabajar o reunirse de otra manera. Este proyecto fue concebido con el objetivo de convertir a Urban Station en la primera red a nivel mundial para los trabajadores móviles. Combina:

• Todos los servicios de una oficina para trabajar o reunirse.
• Espacios flexibles para que te sientas cómodo.
• Conectividad redundante y de alta velocidad.
• Interacción con gente en tu misma sintonía.

Urban se dirige a sus clientes con el siguiente mensaje: “Nuestro sistema es muy simple: Entras, eliges donde sentarte, te conectas, te servís lo que quieras del coffee break y sólo pagas por el tiempo que te quedas”.

El aspecto general de los locales de Urban es, a primera vista, el de un bar pero a poco de observar nos damos cuenta que el acceso está controlado y que las prácticas de quienes son sus clientes difieren de la de los clientes de un bar o un café. Los clientes de Urban efectivamente pueden estar tomando un café mientras responden correos electrónicos, pero en muchos casos pueden estar desarrollando actividades que difieren mucho de las de los clientes de un café: desarrollar reuniones en espacios tipo sala de estar con sillones, hacer presentaciones con proyección de slides en salas equipadas o enviar una moto con documentación a otra oficina.

Al conversar con uno de los emprendedores que crearon esta oferta nos comenta algunos aspectos que resultaron clave en su creación:

• Mantener una oficina puede ser muy costoso para profesionales, emprendedores y aún para empresarios o ejecutivos que deben es- tar mucho tiempo fuera de ellas, pero al mismo tiempo necesitan contar con un espacio propio para ciertas actividades.
• Al tener un solo espacio de trabajo cotidiano, usualmente la oficina o el despacho, el trabajador descubre que no necesariamente sus características son las más adecuadas para todos los tipos de trabajo que debe realizar. Cada vez más ejecutivos escapan más tiempo de sus oficinas, con algunas de estas justificaciones habituales: “para poder estar tranquilos”, “para concentrarse”, “para que no los absorba la vorágine”.
• Contar con espacios flexibles, cómodos y funcionales. En muchos casos esta flexibilidad se relaciona con la necesidad de cambiar la forma de organizar físicamente el trabajo en función de los distintos proyectos, un poco a la manera de los estudios de diseño o de publicidad. Esta flexibilidad es más difícil de lograr en una oficina tradicional y sus clásicos despachos.

Por otra parte estos emprendedores observaban que hoy en día los trabajadores disponen de notebooks, tabletas, teléfonos celulares inteligentes y conectividad vía wi-fi, lo que hace que el trabajador pueda llevar consigo el equipamiento esencial para su trabajo. Por lo anterior, eran cada vez más frecuentes las siguientes situaciones de muchos trabajadores:

• Trabajar desde la casa.
• Trabajar desde un bar u otros lugares públicos en los que se disponga de conectividad vía Wi-fi.

Estas nuevas modalidades tienen a su vez algunos inconvenientes:

• Falta de servicios básicos de la oficina (fotocopias, impresión, telefonía fija, cadetería, sala de reuniones, recepcionista, etc)
• El trabajo en casa implica la falta de un espacio de comunidad generando eventualmente sensación de soledad y aislamiento.

Así los emprendedores de Urban Station buscaron esta solución nueva, un espacio que permita aunar flexibilidad y eficiencia, para ampliar las posibilidades de los que denominan trabajadores móviles. Veamos cómo podemos interpretar la gestión de la innovación de estos emprendedores desde el punto de vista de las prácticas sociales con el que venimos trabajando.

Primera expresión del liderazgo emprendedor: a veces la innovación viene de otros mundos

“Cuando nos adentramos en una intersección de campos, disciplinas o culturas, podemos combinar los conceptos existentes y forjar un gran número de ideas nuevas y extraordinarias. El nombre que he dado a este fenómeno, el efecto Medici, procede de la explosión notable de creatividad que se produjo en la Italia del siglo XV. ...Gracias a esta familia [los Medici] y a otras como ella, escultores, científicos, poetas, filósofos, financieros, pintores y arquitectos convergieron en la ciudad de Floren- cia. ...Juntos forjaron un nuevo mundo, basado en nuevas ideas que se denominó Renacimiento. De esta forma, la ciudad se convirtió en el epicentro de una explosión creativa, una de las eras más innovadoras de la historia. Los efectos de la familia Medici todavía son palpables hoy en día”.

Frans Johansson

Frans Johansson cuenta en su libro “El Efecto Medici” la historia de un indio Cherokee mestizo que se llamaba Sequoyah, quien mientras servía en el ejercito de Estados Unidos vio a los soldados escribir cartas, leer órdenes y registrar hechos en documentos.Sequoyah se dio cuenta de que sus hermanos de la Nación Cherokee se podrían beneficiar mucho de contar con una lengua escrita. El indio cherokee pasó los doce años siguientes desarrollando una lengua escrita construyendo un silabario con 85 caracteres que representaban todas las sílabas de la lengua cherokee. Como la creación deSequoyah era muy simple sus hermanos lo aprendieron muy rápidamente y en cuestión de semanas había miles de cherokees que sabían leer, esto posibilitó la edición de un periódico, el Cherokee Phoenix, dedicado a nativos americanos. Así Sequoyah se convirtió en la única persona, hasta donde se sabe, que creó una lengua completa por sí solo y se lo considera un genio.

Esta monumental creación se disparó a partir de la exposición de Sequoyah a una cultura muy distinta a la suya. Surgió de tomar prácticas de otro espacio de apertura, pero no cualquier práctica sino una que respondía a preocupaciones que, en este caso, compartía la comunidad cherokee.

Las conexiones entre distintas culturas pueden ser poderosas formas de disparar innovaciones por apropiación cruzada. Este tipo de conexiones, alguna vez denominadas fertilizaciones cruzadas, implican el descubrimiento de prácticas raras para el espacio en el que se van a introducir, pero que encuentran su valor porque pueden cuidar las preocupaciones de la comunidad de manera más armónica que las disponibles hasta ese momento. Por lo anterior es que el cultivo de las propias rarezas se vuelve central cuando buscamos innovar. Nuestras rarezas, entendidas como prácticas de otras culturas a las que podemos haber estado expuestos, pueden volverse centrales para traer novedad a un espacio de apertura.

La globalización y la ola de cambio tecnológico de la info-tecnología son monumentales movilizadores de estas conexiones interculturales. En particular internet y su articulación reciente como escenario social global es un motor de innovación del que todavía no tenemos total conciencia.

A la hora de innovar, nuestras rarezas, vinculadas con las particularidades de nuestras historias personales, pueden volverse decisivas. A propósito del tema de las rarezas es particularmente revelador un ejemplo descripto por Johanssen en el libro que antes mencionamos.

Hakan Swahn es el propietario del restaurante sueco Aquavit de la ciudad de Nueva York y se vio en una situación compleja cuando en 1995 su chef, Jan Sandel, murió repentinamente de un ataque al corazón.

Swahn decidió que la cocina de su muy bien reputado restaurante (una estrella del New York Times) fuera ocupado por Marcus Samuelsson. Su decisión no fue fácil, su restaurante era una empresa grande y compleja y Marcus era un joven de veinticuatro años. Pero algo comenzó a pasar, así nos lo cuenta Johanssen:

“...algo raro comenzó a ocurrir semanas después de que Samuelson se encargara de dirigir la cocina. Nuevos platos basados en combinaciones únicas de comidas de todo el mundo empezaron a aparecer en el menú. Los nuevos elementos, como ostras con sorbete de curry de mango, no siempre parecían tener sentido, pero atraían tanto a la imaginación como al paladar. No se parecían a nada que los clientes hubieran probado antes. Sólo tres meses después, Ruth Reichl, del New York Times, hizo una evaluación del restaurante y le concedió unas buscadísimas tres estrellas por su comida innovadora y sabrosa. Samuelsson era el chef más joven que había recibido esta clasificación tan prestigiosa. ‘La comida del señor Samuelson es delicada y bonita’, escribió. Desde entonces, Samuelsson es uno de los chefs más im- portantes de Estados Unidos”.

El autor de “El Efecto Medici” se comienza a preguntar cómo explicar este éxito vertiginoso. Y la respuesta se relaciona con una inflexión que Samuelsson produjo en la cocina sueca propia del restaurante. Veamos cómo lo cuenta el autor:

“Sin duda, hay algo especial en la comida que crea Samuelsson. El menú indica que la comida es sueca y se puede comprobar al instante que es cierto. Ingredientes como arenques, arándanos rojos y salmón definen, en parte, la cocina sueca. Sin embargo, en Aquavit, estos ingredientes se combinan con alimentos que nunca verían en un restaurante sueco típico, como mínimo, no hasta que Samuelsson empezó a utilizarlos. ...La langosta es sueca; la pasta de algas marinas, no. El sorbete de frambuesa es sueco; el yogur de hierba de limón... bueno, la mayoría de los suecos, en este momento probablemente ni siquiera ha oído hablar de esa hierba, y mucho menos de un yogur con ese ingrediente”.

Como se refleja en el relato, el chef conoce profundamente el estilo sueco de cocina, pero al mismo tiempo produce una innovación que genera una inflexión en ese estilo, a partir de incorporar apropiaciones que no tienen que ver con la cultura sueca.

Cuando Johanssen investiga cómo es posible que un joven de 24 años sea capaz de producir semejante innovación, el descubrimiento fue iluminador:

"...Samuelsson no parece el típico sueco ni ha vivido la misma historia que el sueco que uno se imagina. Procede de Etiopía. Nació en la capital, Addis Abeba, pero se quedó huérfano a la edad de tres años cuando sus padres murieron a causa de una epidemia de tuberculosis. Su vida podría haber sido muy diferente de no haber sido por una pareja de Gotemburgo (Suecia), que decidió adoptar a Marcus y a su hermana. Al crecer, siendo negro, en Suecia, Samuelsson tuvo la ventaja de ver el mundo de una forma distinta a los que lo rodeaban. ‘Nunca vi Gotemburgo como mi principio y mi fin -afirma Samuelsson-, a diferencia de la mayoría de mis amigos, que tenían previsto quedarse allí’”.

El contacto de Samuelsson con el mundo era muy fuerte, su padre adoptivo era geólogo con lo cual viajaba con mucha frecuencia. Esto permitió a Marcus conocer muchos países. Entrar a los 16 años en la escuela de cocina de Gotemburgo también lo llevó a hacer prácticas en varios países de Europa. Y quizás la experiencia más importante de su juventud haya sido trabajar en un crucero de un año de duración alrededor del mundo. Veamos cómo él mismo describe ese viaje:

“Tuve la oportunidad de viajar por todo el mundo en un crucero y comer y cocinar comida en todos los puertos. Hasta entonces, pensaba que la buena comida era ‘propiedad’ de Europa y Fran- cia. Sin embargo, durante mis viajes, comprendí que hay comida buena en todas partes, en Suecia, Francia y Suiza, sin duda, pero incluso más en Tailandia, Japón, la India, África y Sudamérica. Aquel año fue, probablemente, el más importante de mi carrera. Podíamos salir de Oresund (Suecia) un día, llegar tres días después a Helsinki (Finlandia), seis días después estábamos en Amsterdam, diez días después en Burdeos y doce después en Marruecos. Fuimos a Norteamérica, Brasil, el Amazonas, Panamá, San Francisco, la zona del Pacífico... constantemente de camino a algún nuevo sitio. En ese momento, me di cuenta de que si combinaba mi conocimiento de Europa con los sabores que existían en la comida tailandesa, o japonesa, o latinoamericana, o lo que fuera, conseguiría algo excitante”.

Esta historia nos permite ver dos aspectos centrales en la innovación producida por este chef:

• En primer lugar, Marcus tenía un conocimiento de la cultura y el estilo dominante en la gastronomía sueca. Esto permitió a Marcus sintonizar con las posibles respuestas a las innovaciones que podía introducir.
• En segundo lugar, sus experiencias le permitieron al chef cultivar una rareza muy valorable, un conocimiento de primera mano de la cocina de casi todos los países del mundo. Esto le permitió desarrollar diversas apropiaciones cruzadas con otras cocinas del mundo para traer novedad, excitación y disfrute a los comensales de Aquavit.

Estos puntos que mencionamos son dos desafíos centrales de la gestión de la innovación por apropiación cruzada. Por una parte, la rareza que traemos implica la posibilidad de un nuevo valor del que la comunidad de clientes no dispone hasta la llegada de la innovación. Pero en segundo lugar, la sintonía con el estilo propio del espacio donde introducimos la innovación permite que sea considerada sensata y valiosa.

Se puede extraer otra enseñanza importante a partir de esta historia. La cultura dominante en occidente es la de la ultra-especialización, nos parece razonable dedicar todos nuestros esfuerzos a un espacio disciplinar claramente definido y lo suficientemente estrecho como para desarrollar habilidades y llegar a ser competente en dicho espacio. Si lo que queremos es generar mejoras incrementales es un buen camino, pero si nuestro objetivo es innovar la ultra-especialización puede llegar a constituir un obstáculo. De hecho cuanto más diversas sean nuestras experiencias y el tipo de personas con las que compartimos espacios, más oportunidades de innovación por apropiación se nos presentarán.

En el caso de Urban Station que mencionábamos antes, podemos encontrar la apropiación cruzada de prácticas que provienen de la organización de los espacios ligados a la gastronomía como cafés, bares o restaurantes insertándolas en el contexto del trabajo de oficina generando una novedad de estilo en dicho espacio.

Segunda expresión del liderazgo emprendedor: a veces la innovación surge de mirar a nuestro alrededor

“Paradójicamente, el avance no estará en mirar hacia adelante sino a nuestro alrededor”.

John Seely Brown

Tiempo atrás algo nuevo comenzó a aparecer en la web, una nueva red social cuyos usuarios podían hacer algo realmente nuevo y excitante. Un joven de veintidós años, por ejemplo, publica a través de esta red y desde su dispositivo móvil un artículo indicando que se encuentra en un bar particular que además aparecerá con sus coordenadas en el mapa de la ciudad. Al hacer esto se encuentra con algunos mensajes con recomendaciones de amigos dentro de su red, que le hablan maravillas de ciertos tragos que se preparan en el lugar. Al mismo tiempo descubre que dicho bar obsequia un mojito a cada visitante que publique en la red social un artículo indicando que se encuentra en él, de esta manera el bar se promociona utilizando esta red social. Minutos después y estando todavía en el bar, el joven recibe la visita de una buena amiga de la universidad quien supo que estaba allí gracias a su publicación en la red y quería conocer el lugar.

Los dos jóvenes, con el tiempo, se volvieron habitués del bar y se involucraron en una competencia por recibir el título de “mayor” del mismo. Este nombramiento se relaciona con la publicación de artículos avisando de su presencia en el bar un número suficiente de veces como para alcanzar esta distinción. De esta manera los usuarios participan de verdaderas competencias por su protagonismo en diversos lugares de la ciudad.

Esta red social está teniendo un éxito creciente, los jóvenes dejan una estela en la web que alerta de sus movimientos y que permite que sus amigos se puedan sumar y compartir un momento de esparcimiento en un bar, un restaurante o una galería de arte.

Foursquare, este es el nombre de la red social en cuestión, constituye sin dudas una oferta innovadora. Sin embargo, cuando miramos las diferentes prácticas que constituyen la experiencia de Foursquare vemos las siguientes:

• Utilización de dispositivos móviles inteligentes que permiten acceso a internet.
• Utilización de servicios de GPS (Global Positioning System: sistema de posicionamiento global) que permiten ubicar en coordenadas espaciales al dispositivo en cuestión.
• Creación de un escenario que permite a los usuarios publicar sus artículos contando dónde están y haciendo críticas a esos lugares.
• Inclusión en dicho escenario de funcionalidades de red social, las que permiten a sus usuarios elegir con quienes se quieren agrupar como amigos/contactos en ese escenario. Estos contactos serán los que vean los artículos informando la localización actual del usuario.
• Inclusión de funcionalidades que permiten otorgar premios a los usuarios que sean visitantes frecuentes de un determinado establecimiento, permitiendo el desarrollo de un aspecto lúdico de la red social.
• Por último, incluye la posibilidad de que los establecimientos desarrollen promociones a través de dicha red social.

Es interesante observar que si bien encontramos una experiencia innovadora en Foursquare, ninguna de las prácticas que la hacen posible lo es. La innovación surge como una articulación novedosa de prácticas pre-existentes. Estas prácticas dispersas y disponibles antes de Foursquare son reunidas de una manera novedosa, articulando la oferta innovadora.

Articular es el tipo más habitual de cambio de estilo. Ocurre cuando llevamos éste a un foco más profundo concentrándolo. Articular implica concentrarse y hacer dominantes ciertos aspectos de las prácticas superando la dispersión. Otra forma de articulación es la recuperación, en la que tomamos prácticas olvidadas y las traemos al centro de la escena. La recuperación se suele ver con frecuencia en manifestaciones de la moda o el arte.

Volviendo nuevamente al caso de Urban Station podemos encontrar la articulación de prácticas tradicionales del trabajo de oficina como la disposición de recepcionista o la posibilidad de contar con una sala de reuniones con las prácticas más flexibles de las oficinas de agencias de publicidad que priorizan los espacios públicos sobre los individuales y los asignados a proyectos sobre los asignados a personas.

Tercera expresión del liderazgo emprendedor: a veces la innovación surge de la sensibilidad a lo aparentemente irrelevante

“No hay ninguna razón por la que alguien quisiera una computadora en su hogar”.

Ken Olson,                                                                                                      Presidente y Fundador de Digital Equipment Corporation, 1977.

En los años sesenta, las oficinas eran muy diferentes en su aspecto y funcionalidad a lo que son hoy. Si pensamos qué era lo central en aquella época vemos que la oficina era básicamente un lugar físico y el trabajo de oficina tenía relación con ciertas tareas asociadas con la elaboración de documentos en papel que debían ser clasificados y almacenados, lo cual solía requerir mucho mobiliario y espacio físico. Por ende la localización de los trabajadores de oficina estaba necesariamente asociada a ese espacio donde se producía y se disponía de la documentación. Trabajar, entonces, tenía mucha relación con el registro en papel de información, decisiones y pedidos que eventualmente se intercambiaban entre distintas oficinas, generalmente por correo postal. La labor de la oficina se complementaba con una práctica que permitía la comunicación en tiempo real: el teléfono. Una lugar de trabajo adecuado implicaba un amplio despacho, con espacio físico suficiente para disponer de muebles que permitan el almacenamiento de documentación, máquinas de escribir para producir documentos y teléfonos para las comunicaciones en tiempo real.

A finales de los años noventa, el paisaje de una oficina ya se había transformado significativamente. A partir de que las prácticas de producción y almacenamiento digital de texto posibilitado por las computadoras personales, y la popularización del correo electrónico, la forma de trabajar cambió radicalmente. La inquietud central ya no estaba en la capacidad de almacenar papel, sino más bien en cómo evitarlo. Para lograr esto último se tornó importante la disponibilidad de memoria para almacenamiento digital. Lo central pasó a ser la disponibilidad, velocidad y capacidad de almacenamiento de las computadoras. Las redes y la conectividad se hicieron más importantes para facilitar la comunicación entre las personas y sus computadoras de escritorio. Esto hizo que los espacios físicos se hicieran más livianos, más despojados.

El trabajo de oficina sufrió un cambio que denominamos reconfiguración. Este cambio hizo que prácticas que eran marginales se vuelvan dominantes. En sus inicios el uso de computadoras personales o correo electrónico estaba circunscrito a pequeños grupos (generalmente áreas de investigación científica o de defensa de los gobiernos).

Observar estos procesos de reconfiguración de espacios de prácticas puede ser muy revelador para entender cómo la innovación puede surgir de prácticas marginales en dichos espacios, que eventualmente se vuelven dominantes. Sin embargo, el desafío mayor para un innovador será el de advertir qué prácticas que hoy son marginales podrían, eventualmente, reconfigurar un espacio en el futuro. En los casos de reconfiguración se suele experimentar un sentimiento de estar alcanzando horizontes más amplios.

Podríamos decir que el caso de Urban Station y más en general las ofertas de servicios de co-working, constituyen hoy una práctica marginal, tal como lo era el uso de computadoras en las oficinas hace unas pocas décadas. Hoy vemos como posible que el proceso de trabajar se desacople de los espacios físicos exclusivos, haciendo que éstos dejen de ser condición necesaria para su desarrollo. Más aún, en muchos casos el espacio físico puede comenzar a ser un estorbo, un generador de in- comodidades.

Llamamos sensibilidad histórica a la capacidad para atisbar y anticipar innovaciones, para anticipar sobre todo reconfiguraciones que den lugar a cambios masivos de estilo, como el que produjo la informática en el mundo de la oficina hace unos años y que describíamos más arriba. Una pregunta interesante es si con el advenimiento de las tecnologías móviles y los espacios de co-working no estaremos ante una posible nueva reconfiguración en este espacio.

Quizás si esta reconfiguración tuviera lugar, se volvería común y parte del estilo dominante que una organización se plantee qué porcentaje del personal de su plantilla trabaja en oficinas propias, cuántos son tele-trabajadores hogareños y cuántos trabajan en espacios de co-working. Una pregunta se volvería obligatoria si ocurriera esta reconfiguración: tiene sentido para el ejercicio de mi profesión el contar con una oficina propia? Si este cambio masivo de estilo se da, eventualmente muchos profesionales y pequeños empresarios comenzarían a ser vistos como rígidos y anticuados si optaran por montar oficinas propias.

Liderazgo emprendedor, innovación como el arte de hacer historia

“Quienes innovan deben estar preparados para so- portar que los tilden de locos”.

Larry Ellison

El gran desafío en el mundo de hoy es llegar a tiempo al mercado con ofertas flexibles e innovadoras, mediante el cultivo de habilidades de es, como punto de partida para la gestión de la innovación y la generación de negocios. Siguiendo a Flores, Dreyfus y Spinoza en su obra “Abrir Nuevos Mundos” postulamos que a partir de la sensibilización frente a las anomalías en un espacio de prácticas sociales se abren las posibilidades de producir el cambio histórico que produce la innovación. Las anomalías son prácticas sociales que vemos como limitantes en un dado espacio social. Estas anomalías abren posibilidades para incorporar novedades a través de la construcción de ofertas de valor que generan una inflexión de estilo en dicho espacio.

Las competencias para la gestión de la innovación consisten en la identificación de esas prácticas sociales en las que interpretamos que existen desarmonías. Christensen, en una línea similar de pensamiento, plantea que la posibilidad de descubrir de qué manera podemos ayudar a los clientes a hacer algo que ya estaban tratando de hacer y no lo lograban, es un criterio para identificar posibles innovaciones. Debemos, ser sensibles a esas disarmonías, y ser capaces de escucharlas en el trasfondo de las narrativas históricas (tradiciones) a las que pertenecen. En segundo término, debemos comprometernos con esa desarmonía proponiendo ofertas que aporten una novedad que cambie las prácticas sociales, produciendo una inflexión en el estilo.

La mejor forma de explorar desarmonías no es a través de la reflexión y el desapasionamiento propio de una mirada cartesiana, sino a través de un intenso compromiso e involucramiento en experimentar. Por esto, consideramos que es importante ver que el estilo predominante en una organización sea el considerado relevante de acuerdo a los propósitos de la organización, y que un cambio de rumbo en una organización puede implicar un cambio de estilo. Este cambio cultural es un hacer historia, en el sentido en que genera una inflexión en el estilo que abre nuevas posibilidades para una comunidad, y constituye nuevos roles que suelen ser encarnados por líderes competentes para abrir esos nuevos mundos de posibilidades.

Como vimos, hay tres formas de cambiar el propio espacio de prácticas sociales en respuesta a la realización de que nuestras prácticas no están en armonía:

• La articulación es la forma más común de cambio de estilo, que consiste en hacer explícito lo implícito. Esto suele generar un mayor sentido de identidad. Se puede hacer de dos maneras: reunir prácticas dispersas, o impulsar una recuperación de tradiciones.
• La apropiación cruzada se da cuando un espacio de prácticas toma de otro espacio una práctica que no podría haber generado por sí mismo, pero que encuentra útil.
• La reconfiguración es un modo más sustancial y menos frecuente de cambio de estilo, en esta algunos aspectos marginales de las prácticas se vuelven dominantes. No se experimenta un mayor sentido de integridad, en su lugar se experimenta un sentido de ganar un horizonte más amplio.

Estas tres, son formas en las que las habilidades de apertura pueden actuar para traer cambio histórico significativo a un espacio social. Consideramos que éstas son descripciones de cómo se puede articular una habilidad que se pueda cultivar y que oriente a la organización hacia la gestión de la innovación permanente y flexible. Estas formas pueden darse simultáneamente en una innovación particular.

Seducción, rareza y sensatez

“El  pensamiento  novedoso  a  menudo  requiere que otros se involucren; esto suele traer al debate la noción de lo difíciles que son ´ellos´. Se sugiere entonces que se diluya un poco la idea a fin de que ´ellos´ la encuentren aceptable. Tal vez deba ser retenida durante seis meses hasta que ´ellos´ sean más propensos a aceptarla. Muy pocas ideas sobreviven a la trampa de la tercera persona”.

John Hunt

En el proceso de gestión de la innovación suele aparecer nítidamente una novedad, una rareza. Muchas veces esa rareza surge, como en el caso del cocinero de Aquavit, de la propia experiencia personal del líder emprendedor que está gestando la nueva oferta. Esta experiencia suele provenir de una tradición histórica diferente a la del mundo en el que el líder emprendedor quiere producir una nueva oferta. De alguna manera esa tradición que el emprendedor encarna se vuelve un capital central, en tanto una novedad de valor para el mundo de sus clientes. Para todo líder emprendedor que busque forjar una nueva identidad de valor para sus clientes es central identificar y cultivar sus rarezas por su poder para articular innovaciones.

Ahora bien, las rarezas, las novedades que pueden iluminar un nuevo espacio de posibilidades no suelen ser, cuando emergen, rápidamente aceptadas. Veamos cómo lo describen los autores de ¨Abrir nuevos mundos¨:

¨ ...todo el que ha tenido una idea nueva, de cualquier tipo y en cualquier ámbito, sabe que deberá enfrentarse primero que nada con los banalizadores, cuya reacción consistirá en afirmar que, bien mirada, la idea es antigua y que ya ha sido probada. La gente tiende a ver el pensamiento nuevo en relación a la clase de ideas en que se encuadra y no en su contenido concreto y preciso. Este hábito provoca que las nuevas ideas sean encasilladas en su correspondiente categoría de ideas, permitiendo que se reproduzcan en relación a ella los viejos rechazos ya ensayados con la categoría. Otro problema que suele afrontar toda nueva concepción, proviene del éxito de la propia formulación del pensador. Si un pensamiento nuevo se formula cuidadosamente, parecerá obvio y esto será otro obstáculo, pues los banalizadores dirán que, si la idea es tan obvia, ya habrá sido considerada por alguien más, porque no tiene sentido que una verdad obvia tarde tanto tiempo en aparecer.

Las anteriores son sólo dos de las estrategias más comunes para desarmar al pensamiento nuevo. Tener que neutralizar estas réplicas ya es razón suficiente para que alguien intente preservar el misterio inicial de su realización. A esta razón para conservar la peculiaridad de la innovación, el glamour del producto, la denominamos la razón de marketing¨.

El gran desafío de una gestión de la innovación exitosa es el de alcanzar un equilibrio en su marketing, que permita que su rareza sea preservada sin ser banalizada, y al mismo tiempo que sintonice lo suficiente con el estilo actual del cliente, de manera de resultar sensata.

De lo mencionado depende, en gran medida el carácter seductor de una oferta. Ésta se hace cargo de una preocupación de las personas de manera más efectiva que las disponibles antes, mediante alguna rareza de valor que no puede ser reducida a prácticas e ideas conocidas.

Innovación como narración

“No puedo entender por qué las personas se asustan de las ideas nuevas. A mí me asustan las viejas”.

John Cage

Cuando un líder comienza su camino de hacer realidad su visión, con lo único que cuenta es con el poder seductor de su historia. El arte de hacer historia es cambiar las prácticas sociales, pero es probablemente antes, crear una historia poderosa acerca de lo que podemos producir para nuestros clientes. La construcción de cualquier identidad pública poderosa implica la construcción de una historia seductora. Una historia acerca de la posibilidad que somos.

Una vez más Tim Brown nos cuenta un caso muy interesante. La aclamada agencia de publicidad japonesa Hokuhodo desarrolló una campaña a pedido del Ministerio de Medio Ambiente de Japón con el objetivo de sensibilizar al pueblo japonés respecto del compromiso con la reducción de los gases de efecto invernadero de acuerdo con el Protocolo de Kyoto. El Gobierno Japonés había hecho varios intentos con un éxito muy limitado. Lo primero que propuso Hokuhodo fue un objetivo común: trabajar juntos para reducir las emisiones en un 6%. La brillante campaña Cool Biz logró que en un año el 95,8% de la población reconociera el slogan.

Con el desafío de lograr un mensaje familiar y a la vez significativo la agencia contrató a un equipo de expertos para definir las cuatrocientas actividades cotidianas que producen o reducen las emisiones de carbono. Esta investigación derivó en 6 prácticas clave que incluían elevar el termostato de los sistemas de aire acondicionado en verano y reducirlo en invierno; cerrar canillas para conservar el agua; elegir productos más amigables con el medio ambiente en los almacenes; abandonar el uso de bolsas plásticas y apagar los equipos electrónicos cuando no se están usando. Eran actividades que la gente podía incluir en sus actividades cotidianas y que por acumulación podían tener un gran impacto.

Cuenta que durante el primer año se enfocaron en el problema del aire acondicionado. Convencionalmente los sistemas se fijaban en 26 grados centígrados, así los hombres de negocios podían trabajar confortablemente con sus trajes y corbatas en el caluroso verano, mientras las mujeres que usaban vestidos cortos debían cubrir sus piernas con mantas para mantenerse calientes. Mantener esa temperatura requiere enormes cantidades de energía sobre todo durante el verano. La agencia creó Cool Biz, una campaña en la que en un período del año (del 1 de junio al 1 de octubre) los hombres de negocios tenían permitido utilizar ropa informal que les permitiera mantenerse más frescos y poder subir dos grados la temperatura de los sistemas, lo que permitiría enormes ahorros de energía.

Así describe Tim Brown el desafío:

¨...cómo hacer que los conservadores hombres de negocios japoneses cambiaran sus forma de vestir? En lugar de bombardear a la gente con una campaña publicitaria gráfica y televisiva, el equipo de Hakuhodo creó el show de la moda Cool Biz... Hasta el primer ministro de Japón Junichiro Koizumi protagonizó historias en periódicos y televisión vistiendo camisas de manga corta y sin corbata. El evento causó sensación¨.

Hakuhodo logró que en una sociedad tradicional y jerárquica se estableciera el mensaje de que la vestimenta informal era una opción deseable cuando se quería cuidar el medio ambiente. En tres años dos millones y medio de personas habían expresado su compromiso con la iniciativa en el sitio web de Cool Biz.

La agencia en cuestión se baso más bien en generar una historia y una conversación en torno a esa historia más que en una campaña publicitaria en diarios y televisión. Así Cool Biz se transformó en una historia cool.

Este ejemplo muestra el impacto que tienen para los seres humanos las historias significativas. Usamos las historias para poner nuestras ideas y nuestras ofertas en contexto y conferirles significado. Seducir a los clientes con una nueva oferta innovadora va a depender del poder de las historias que forjemos en torno a dichas ofertas para conferirles sentido. Diseñar una nueva identidad es diseñar la oferta en términos de sus atributos, pero también se relaciona con el diseño de una historia que alimente de significado a la nueva oferta. La gestión de la innovación es también la construcción de narrativas significativas.

Como reflexión final: la gestión de la innovación surge de leer el mundo tus clientes para "ver" sus inquietudes, sus prácticas y las anomalías en ellas como base para crear ofertas innovadoras. ¿Por dónde podrías empezar?