Conocimiento organizacional

¿De qué hablamos cuando hablamos de conocimiento organizacional y gestión del conocimiento? Aquí una mirada que busca ser integradora.

Hace poco tuve el placer de dar una conferencia en un evento dedicado al tema de gestión del conocimiento, organizado por ADRHA. En esa ponencia, que me comprometía a vincular conocimiento organizacional y acción, compartí algunas distinciones que creo son claves para entender cómo intervenir en los procesos de transformación organizacional. Creo que es importante ampliar el conocimiento del conocimiento, dado que solemos tener una idea pobre del conocimiento que lo asocia casi exclusivamente a explicaciones y teorías.

Una primera distinción que considero útil realizar es la que podemos hacer entre las habilidades o saberes de las personas y las capacidades de las organizaciones. Hay dos tipos de capitales pragmáticos que portan las personas, estos son los siguientes:

• Saberes reflexivos: Por ejemplo, podemos contar para un proyecto con miembros del equipo que sean muy hábiles realizando complicados cálculos matemáticos. Estas habilidades se expresan en el análisis y el razonamiento, que surgen como reformulaciones de nuestra experiencia. Este tipo de conocimiento suele tomar la forma de explicaciones, modelos y teorías que se construyen para ampliar nuestra comprensión de los fenómenos que observamos. En el dominio de la economía y la administración se ha desarrollado una distinción entre dos tipos de conocimiento de naturaleza diferente a través de los conceptos de conocimiento explícito y conocimiento tácito. El primero se suele asociar con un conocimiento objetivo, orientado a la deducción y la racionalización, se puede codificar, agregar, almacenar y transferir, por lo que es fácil de copiar. Se puede incorporar rápidamente a los sistemas de la organización. Podemos hablar entonces de “aprender razonando” o de “aprender estudiando”. Por ejemplo, un ingeniero especializado en cierto tipo de procesos tecnológicos puede ser incorporado a una empresa y optimizar procesos productivos ligados con dicha especialidad, transfiriendo ese trabajo a la organización en forma de procedimientos y metodologías explícitas y registradas en manuales. Las disciplinas técnicas son, generalmente, las más desarrolladas en nuestra civilización orientada hacia una perspectiva racionalista cartesiana, con su exponente más exitoso y valorado en las ciencias duras (ingeniería, matemáticas, lógica, etc.). En el ámbito de la actividad empresarial podemos mencionar dominios como el del análisis estratégico, dirección de operaciones, etcétera.
• Saberes reflejos: Hay un dominio de conocimiento, ligado a la experiencia personal, que es el más básico y constitutivo de nuestra vida como humanos. Este conocimiento está orientado a la acción, requiere contacto interpersonal y la construcción de una comprensión compartida, requiere del involucramiento personal y la administración de una red de relaciones de confianza. Podemos hablar de “aprender experimentando” o “aprender haciendo”. Por su forma de generación y aplicación no necesita ser procesado a través de un esquema consciente de toma de decisiones. Su producción no puede ser separada de la aplicación y del involucramiento estrecho del actor en el contexto relevante. Se trata de un conocimiento fluido, emergente y asociado a la experiencia de individuos. Todo lo anterior hace que sea difícil de copiar. A este tipo de conocimiento hacemos referencia aquí bajo el nombre de saber reflejo que se expresa en habilidades para la acción. Entre estos saberes reflejos podríamos mencionar los relacionados con la comunicación, la escucha, el manejo productivo de las emociones, escucha de clientes para producir innovación, liderazgo para transformar las prácticas de una organización, etc.

Existen otros dos capitales pragmáticos que se relacionan con las capacidades organizacionales o conocimiento organizacional. Los describimos someramente a continuación:

• Sistemas y procedimientos compartidos: Cuando se diseña una operación colectiva que funciona dentro de las coherencias operacionales constituidas por ciertas explicaciones validadas y dichas explicaciones nos permiten diseñar ciertos procedimientos que se vuelcan en manuales, normas y reglamentos que serán recursivamente perfeccionados, estoy en un dominio de aprendizaje colectivo a través de la operación. Podemos hablar de “aprender operando” o “aprender estandarizando”. Este tipo de conocimiento por ser codificable reduce su dependencia de los individuos. Es el conocimiento típico de Management Científico, basado en el control y la estandarización de procedimientos. Denominamos capacidades técnicas a los saberes técnicos de las distintas disciplinas y que se han incorporado a la operación de la organización mediante procedimientos, normas, reglas, etcétera. Es importante en este dominio, el rol del diseñador de los sistemas y procedimientos organizacionales, que aplica sus conocimientos técnicos, teniendo en cuenta la experiencia de los trabajadores abocados a la creación de valor.
• Cultura compartida: Como ya vimos, los seres humanos no vivimos nuestras vidas en un contexto a-histórico, sabemos que cada comunidad tiene sus formas establecidas históricamente para coordinar acciones. A estos modos de hacer las cosas los llamamos prácticas sociales. Estamos lanzados, entonces, a vivir en un trasfondo de prácticas sociales que nos constituyen. Las personas adquieren estas prácticas, entendidas como formas de lidiar con su vida que comparten en un dado espacio social, y establecen herramientas y roles, que en conjunto le ayudan a relacionarse con las cosas. Estas prácticas, herramientas y roles se coordinan de una manera particular configurando el estilo de una organización particular; entendiendo éste como la manera particular de coordinar las prácticas. El estilo de una organización determina qué posibilidades se observan, cuáles se consideran importantes y cómo se encarará la acción. Por esto, consideramos que es importante ver que el estilo predominante en una organización sea el considerado relevante de acuerdo con los propósitos de la organización, y que un cambio de rumbo en una organización puede implicar un cambio de estilo. Este cambio cultural es el que suele estar en manos de los líderes considerados competentes. Se trata de un conocimiento tácito que reside en las rutinas y prácticas organizacionales. Podemos hablar de “aprender interactuando”, “aprender compartiendo” o “aprender conversando”. Es el caso típico del aprendizaje basado en la constitución de equipos humanos. Este conocimiento no puede ser completamente articulado o transferido. Está vinculado con la existencia de valores y comprensión compartida al interior de un grupo humano particular. Involucra, también, la generación de una forma particular de coordinar acciones, aprender y comunicarse construyendo una identidad compartida.

las habilidades reflejas y la cultura entendida como prácticas y estilo compartidos, suelen ser convidados de piedra en la gestión del conocimiento organizacional. Solemos hacer foco en las otras dimensiones, sobre todo en sistemas y procedimientos compartidos, que son explicitables y medibles con mas facilidad.

Es interesante considerar las habilidades reflejas y las prácticas compartidas como un acervo que también hace al conocimiento organizacional disponible. Desde esta óptica, la incorporación de las nuevas generaciones en las organizaciones puede ser visto, además de cómo fuete de choques y conflictos, como expansión del capital cultural de una organización.

Para la reflexión  ¿Qué habilidades pragmáticas queremos cultivar en la organización? ¿Qué inflexión de estilo queremos impulsar en la cultura organizacional?